彩色水滴

　　原標題 情趣商品O2O的「覺醒」：一年前瀕死的愛鮮蜂變陣逆襲

　　高陽

　　記者見到愛鮮蜂CEO張贏的時候 情趣內衣他的第一句話是，「最近工作量很大，昨晚刷夜了 情趣」創業以來焦慮不斷，神經緊張 情趣用品店失眠是常事。

　　半年之前，定位為「掌上一小時速達便利店」的愛鮮蜂經歷一輪數百人規模的裁員。為了節約辦公成本，如今公司搬到了北五環還要往北。儘管如此，張贏的狀態卻好了許多。「愛鮮蜂盈利了，最近胖了好幾斤。」張贏感慨，「壓力胖。」

　　鐘鼎創投合伙人湯濤是愛鮮蜂的投資人，他向記者確認了愛鮮蜂盈利的消息。湯濤表示：「愛鮮蜂的商業模式本身具有盈利的能力。愛鮮蜂一直在專注於運營效率和供應鏈效率的提升，盈利是順理成章的事情。」

　　2014年6月15日，愛鮮蜂開發出了面向社區便利店用戶的App，基於LBS技術，用戶可以通過地理位置找到自己周圍的便利店，並在App上下單，由最近的門店工作人員負責配送。同時，社區夫妻小店的庫存數據開始搬上網路，愛鮮蜂作為社區夫妻小店的供貨商，物流完成交貨的同時，後台數據自動更新。

　　張贏說，「這是社區便利店數字化進程的開端。」在當時，在線訂購生鮮商品多是B2C的模式，張贏和他的團隊提出了「下單后60分鐘送達」的概念。「鮮果、鮮食和乳製品的消費頻次較高，這類商品能夠在30-60分鐘內送達。與此同時，社區便利店的數字化進程開啟，為行業的爆發醞釀了機會。」張贏說。

　　線上便利店爆發

　　2012年，被很多互聯網從業者稱為「移動互聯網革命元年」。這也被張贏視為「便利店數字化」的硬體基礎——如果沒有智能手機，就無法完成訂單監控以及數據化管理。「通過訂單監控，我們能查找用戶訂單，追蹤用戶行為。我們能知道商家是不是在5分鐘之內接單，15分鐘內發貨，30分鐘內到達。」張贏說。任何一個行業的爆發都不是偶然。當積累到了一定條件，成本和效率積累到了一個點，爆發才具備可能性。

　　2014年10月，愛鮮蜂完成了2000萬美元規模的A輪融資，由紅杉資本領投。愛鮮蜂模式獲得資本的垂青的同時，社區小店的價值獲得了創投圈的廣泛認可，全國上下興起了一大批類似的創業公司。

　　「但他們主要是把小店搬到網上。」對於這一波浪潮，張贏如是概括。

　　2014至2015年，社區O2O的浪潮此起彼伏，行業一片欣欣向榮的景象。張贏和愛鮮蜂團隊享受著資本的追捧，以及觀眾的鮮花和掌聲，但巨大的危機正在醞釀之中。

　　危機與陣痛

　　2015年3月，愛鮮蜂完成了B輪融資。這一階段，公司上下，包括張贏在內，都發自內心認為愛鮮蜂是一家互聯網公司。互聯網行業有一句著名的話，快魚吃慢魚。快速擴張，是張贏一開始的堅定想法。

　　2015年，公司成立一周年之際，愛鮮蜂完成了7000萬美元規模的C輪融資。此後的半年多時間里，愛鮮蜂保持了一個非常瘋狂的擴張態勢。張贏很擔心，如果巨頭過早介入，愛鮮蜂剩下的時間可能不到6個月。

　　焦慮成為了常態。越是焦慮，張贏就越是推動擴張的速度。C輪融資前，愛鮮蜂的員工規模約1200人。到了年底，全國範圍內，公司的實際員工人數又增加了幾百人。

　　一開始，愛鮮蜂擴張的優勢非常明顯，不用租房，沒有庫存壓力，共享了社區便利店的冰箱，利用了小店的庫存，最後一公里的配送由小店工作人員承擔。巔峰時期，愛鮮蜂開拓了十幾個城市，擴張的便利店數量近一萬家。

　　一路高歌猛進之際，陣痛也很快到來。愛鮮蜂資金鏈斷裂、裁員、高管出走的消息頻頻傳出，一度被認為遊走於「死亡」的邊緣。

　　「發展節奏太快是一個坑。」張贏說，「公司一直負毛利，業務卻在拚命增長。」然而，增長越快，虧損越多，張贏意識到了問題。互聯網式的攻城略地，常常以燒錢的方式進行行業清洗。千團大戰的慘烈場景歷歷在目，贏家通吃是互聯網行業一貫的競爭格局。

　　愛鮮蜂到底是一家什麼樣的公司？看似簡單的問題，成為了當時張贏最大的困惑。接下來的日子里，張贏不斷思考，「還要像別的互聯網公司一樣繼續燒錢嗎？」

　　陣痛之前，張贏和他的團隊在互聯網的道路上走了很遠，卻忽略了「便利店」三個字的內涵。便利店的核心是零售、供應鏈和物流。

　　「最大的坑在於對商業本質的認識。」張贏說，如果愛鮮蜂定位於互聯網行業的電商 情趣內衣那就應該參考京東的體系，可以虧損，但增速迅猛，能夠實現正向的現金流。可是，愛鮮蜂的商業本質並不是電商，更不是生鮮電商。

　　重估便利店

　　「既然愛鮮蜂的商業本質是便利店，成本結構也應該向便利店靠攏。」陣痛之際，張贏漸漸有了清晰的方向。「在傳統零售行業，並沒有看到7-Eleven這樣的巨頭把誰徹底乾死。任何一個便利店連鎖品牌，只要線下有積累，有成熟的供應鏈，現金流良好，能滿足顧客的需求，就能爆發出旺盛的生命力。」張贏說。

　　「回歸到商業的本質去思考，並不是把便利店搬到網上就行了。互聯網化只是一個表面現象。一開始必須控貨碰倉。」張贏解釋說，「如果最終目標是要打造一個30分鐘送達的掌上便利店平台，就意味著要對前端店面本身進行改造，也要求搭建一套完備的供應鏈、物流和門店運營系統。」

　　然而，張贏在反思愛鮮蜂商業本質的同時，新的問題又接踵而至。在異地擴張的大背景下，供應鏈、零售、店鋪交接、前端運營、物流成本控制等一系列問題不斷考驗著張贏和他的團隊。「是不是我們的團隊不夠專業？」

　　張贏試圖從零售行業當中挖來一批專業人才來解決問題，他瞄準了零售巨頭的管理人才。然而，當人才引進就位以後，張贏發現新進人才很難與現有的業務體系相兼容。

　　他發現，社區小店和便利店連鎖的生態有著本質的區別。社區當中的夫妻小店有自己的活法，活得很好的小店多是老店，周圍的社區有幾千戶人，但其中有幾百個消費者是它的老顧客。在這層意義上，社區小店與7-Eleven和全家非常不同。張贏引進了傳統零售行業一流的人才，但最終發現，愛鮮蜂的原生團隊對社區小店的理解更為深刻。「當問題發生時，我們理所當然地想到了逃避，希望引進外來的人才去解決問題。但實際上，我們自己才更應該迎難而上，結合自己面對的實際去找解決辦法。希望有人來救你是不可能的。我們深耕在社區，尚不能提高社區商品的毛利，別人更不行。」張贏感慨說，「在用人上，應該結合實際。」

　　此外，還有成本控制的問題。張贏有些不好意思地說，「最初想要給程序員更換舒適的座椅、更換好一點的電腦，結果需求放大了，各部門都換了，有的還選了皮椅子。當時還規劃了給員工上下班的班車，現在想想有點形而上了，其實更應該關心創業兄弟姐妹們的收入是否增加了，應該把節省下來的錢作為績效給大家，提升效益和士氣。」

　　當張贏想明白問題后，愛鮮蜂迎來了它誕生以來最大規模的裁員。在戰略聚焦的大背景下，業務精簡和優化成了愛鮮蜂的主要任務。

　　與此同時，愛鮮蜂的異地擴張全面暫停。「在零售便利店行業，供應鏈其實不適合複製。」張贏說，儘管愛鮮蜂在北京有一定的進貨優勢，卻不見得能把這種優勢輸送到上海，因為擴張到一個新的城市必須在當地建立新的供應鏈和物流體系。

　　張贏不再急切地去搭建全國的供應鏈系統。北京以外的十幾個城市，每個城市只保留了不到10人的團隊。

　　公司上下也開始大幅度縮減辦公費用，注重管控。現在，公司總部搬到了更加偏遠的地方，但靠近地鐵站。

　　「愛鮮蜂的辦公費用下降了90%。」張贏說，「我們本來就是一個苦哈哈彎下腰來撿鋼鏰兒的行業。便利店行業的現金流很好，但毛利很薄，凈利潤率不到5%。」

　　2016年底至2017年初，愛鮮蜂先後公佈了美團和中商惠民的兩次融資信息。2017年3月，愛鮮蜂實現了北京全城訂單30分鐘內送達。現在，打開愛鮮蜂的App，不再顯示1小時送達，而是「30分鐘掌上便利店」。「以前擔心小店的訂單少，愛鮮蜂採取給小店配貨的模式，會強加給小店一定的訂貨額。現在隨著銷售額的增加，店主已經能夠自主訂貨，這個過程是小店和愛鮮蜂一起成長的過程，不僅是訂單量的成長，更是思維意識的成長。」張贏說，「以前單個小店一天只訂50塊錢的貨，現在一天少則五百，多則三五千。」

　　實現盈利

　　2017年5月，愛鮮蜂宣布在北京實現盈利。「以前O2O寒冬的時候我們說過我們會做到盈利，哪怕是盈利一塊錢，我們會為O2O創業正名。現在看，堅持正確的方式盈利是沒問題的，當然，盈利了不止1塊錢。」張贏說。

　　不斷精細化運營的結果是關鍵業務指標的不斷增長，運營成本穩定持續下降。據愛鮮蜂財報顯示，第二季度訂單量較第一季度增長近40%，營收增長近80%。隨著物流配送逐步優化，配送成本下降近15%，公司的基礎運營費用也持續下降。「就是毛利減去物流成本，除去報損之後的那部分盈利。」張贏說。除了成本控制的舉措之外，很大程度上，還得益於收入的增加。在增加收入方面，微信小程序發揮了重要的作用。

　　「App的下載成本太高，而微信小程序基於用戶的地理位置，自動出現在用戶附近小程序一欄里。」張贏說，「幾個月時間，小程序上的銷售額增長了10倍。」

　　今年初，微信小程序正式上線。愛鮮蜂是第一批上線微信小程序的公司之一。今年1月，張贏曾對記者說，「小程序對於愛鮮蜂來講是新的機會。我們看重的是場景和服務。」張贏的話在當時很難獲得驗證。然而，半年之後來看，小程序的助力對愛鮮蜂的訂單增長極為可觀。

　　「小程序對於有線下門店的店鋪來說，有著非常大的吸引力。找店鋪可以通過查找附近的小程序功能來實現。用戶可以通過小程序下單並完成支付，也能領取優惠券。」張贏說。

　　記者打開微信小程序一欄，選擇附近的小程序，按照距離遠近排列，有近70個小程序出現在頁面，而「愛鮮蜂閃送超市」出現在第一頁的顯著位置。在這層意義上，微信小程序作為橋樑，線上入口為線下門店實現了導流。

　　「成本和效率才是商業的本質。」張贏強調，「獲客的方法有很多，如果服務體驗讓人不滿意，一切等於零。」

　　湯濤指出，生鮮類商品零售，從選品、採購到倉配，每一個環節都不容易。愛鮮蜂的效率在過去做了很大的提升，現在還有很多可提升的空間。

　　基於對深耕北京地區的經驗，張贏表示，未來將著重增強生鮮供應鏈供應能力。鮮食類商品的毛利最高，鮮食類商品的比例，很大程度上影響著便利店的盈利水平。此外，愛鮮蜂也在嘗試推出自己的貼牌商品。

　　如今，經過一番修整，異地業務的重啟計劃在張贏的心裏不斷浮現，「如果要做，邏輯會和以前不一樣。」張贏說，「我們還在摸索，需要低頭前行，這是一個慢生意。」

　　責任編輯：阿笛